抓症结 下猛药 全力扭转被动经营局面

内蒙古京隆发电有限责任公司

03-16 阅读次数: 新闻作者:京能集团

内蒙古京隆发电有限责任公司

京能集团内蒙古京隆发电有限责任公司位于内蒙古乌兰察布丰镇市古长城脚下、饮马河畔,公司建设的两台直接空冷机组分别于2008年2月28日、4月19日通过168小时试运行,2009年6月25日实现双机运行,是内蒙蒙西电网和华北电网电力输送的枢纽,同时也是京能集团在内蒙控股投资建设的第二大能源项目。

2008年,刚刚投产的内蒙古京隆发电公司落脚未稳,便不得不承受起金融危机带来的电量需求下滑、盈利空间不断缩小和市场煤价持续走高、生产成本急剧增长的双重压力。高煤价、低负荷、巨额的银行贷款利息和折旧费用使京隆公司2008年亏损4.5亿元。如何顶住压力迎接挑战,带领新生企业站稳脚跟谋求长远发展?是京能集团、也是京隆发电公司新上任的领导班子当时面对的一大课题。

一、 集团重拳出击加强管理

对于京隆发电公司发展中存在的困难,京能集团主要领导进行了深入的分析和研究:一方面是受外部煤、电等环境影响,使刚刚转入生产经营阶段的企业承受了巨大的经营压力;另一方面是由于京隆公司投产时间短,应对外部挑战的准备不足,各项基础管理还没有完全到位,管理大型机组的能力较弱。为从根本上解决面临的困难,京能集团首先重拳出击全面加强京隆公司的内部管理:2008年5月调任有丰富工作经验的赵晓军同志为京隆公司党委书记、董事长,全面加强京隆公司的整体管理水平;2008年8月派驻工作组帮助京隆公司解决实际工作中的诸多难题;2009年3月调任有丰富生产经营管理经验的安宏文同志为京隆公司总经理,加强京隆公司的生产经营和安全管理水平。在京能集团的强力支持和引导下,赵晓军董事长、安宏文总经理不辱使命,带领领导班子和全体干部员工,奋力打拼,全面开展自查活动,逐步完善京隆公司的基础制度建设。建立完善的管理制度框架,精简管理层次,顺畅内部沟通渠道,形成规范的、有章可循的管理体制机制。为解决公司经营压力和现金流短缺问题,公司从降低财务费用入手,针对公司银行贷款执行利率高于现行利率的问题,积极改善资本结构,优化融资方式,使贷款利率执行现行利率下浮10%,年度财务费用降低1300万元左右,进而有效地缓解了公司当时的经营压力和财务负担。

集团公司董事长陆海军、总经理郭明星时刻牵挂京隆公司的发展,多次到京隆公司指导工作,并对京隆公司的减亏方向做出明确的指示:“对内要整改提高,对外要拓展突破”。在京能集团的大力支持和帮助下,经过一年多的努力,京隆公司建立了完整清晰的基础管理制度,各部门、各岗位制定了明确的工作标准和岗位职责,各项工作逐步步入正轨。

二、 企业内部发力寻求突破

2009年,面对国内严峻的经济形势和蒙西电网整体负荷大幅下滑的不利局面,京隆发电公司领导班子审时度势,迎难而上,掀起了攻坚创效工作高潮。

1、领导班子团结协作共谋发展

京隆公司领导班子深刻认识到,领导班子是引领企业发展的核心和排头兵,要想带领全体干部员工实现减亏扭亏目标,离不开班子成员间的密切配合和积极协作。为此,2009年京隆公司强化领导班子建设力度,全面加强领导班子的领导发展能力、科学决策能力和团结协作能力,并将“攻坚创效”引入班子建设主题,使班子成员在公司“攻坚创效”工作中达成共识,共谋发展。2009年京隆公司领导班子以焕然一新的精神面貌、积极奋进的工作状态投入到工作中,他们深入生产一线广泛调研全面了解和掌握干部员工对公司管理方面的看法和意见;他们切实转变工作作风、改进工作方法,把公司面临的困难和挑战当作考验和促进班子自身建设的动力;他们各负其责、团结协作,认真落实学习实践科学发展观制定的整改方案和减亏战略规划,抓生产、保安全、争电量、降成本,各尽其能,带领全体干部员工不畏艰险、艰苦打拼。

2009年,针对公司汽运煤二次费用高、煤质差等问题,公司加快铁路专用线建设,实现铁路专用线全线开通,解决单纯依靠汽运煤的痼疾,走出了降低燃料成本的第一步。在完善铁路系统的基础上,京隆公司积极配合集团燃料公司对内蒙、山西等多家煤炭企业进行全面的考察洽谈,并最终与神华准格尔、乌海、包头等分公司签订了重点煤供应合同,使入厂标煤单价得到了进一步控制。

2009年,京隆公司想方设法抓好电量争取工作,公司董事长、总经理长期奔赴华北、蒙西电网之间多方协调。公司建立了营销体系和超发电量奖励机制,明确奖励和考核,设立了值际抢发电量奖,充分调动员工的积极性,通过上下一心、共同努力,2009年公司争取电量工作不断实现突破,12月底完成发电任务53.2亿千瓦时。在电量工作取得突破的同时,京隆公司全力推进电价争取工作。先后争取到了蒙西电网标杆电价,落实了脱硫电价,成功将电价由6月份进入商业运行时的250.9元/千千瓦时提升到284.9元/千千瓦时;公司还利用地处“丰万通道”和“汗海通道”首端的有利地理位置,调动各方面力量,努力争取成为蒙西电网“西电东送”电厂,抓住参与东送电价分配的机会,在京能国际的帮助下,争取到蒙西电网—华北电网东送二通道20亿度的电量,平均每度电价高出蒙西网0.01元,为公司增加收入2000万元。

2009年,京隆公司建立全面的预算控制制度,借鉴和引进先进和成熟的管理模式,严格控制成本费用的支出,通过转换经营方式、认真落实招投标制度、严格控制外委维护费用等手段才降低运行和管理成本。过去,京隆公司的物资仓储一直延用基建期的代保管制度,每年支付的保管费多达156万元,现在他们对物资库实行自行管理,减少了一笔巨额支出。

2009年,京隆公司紧紧围绕京能集团“安全生产年”的总体部署,全力抓好公司的安全生产工作。公司制定2009年安全生产奖励考核及监督管理办法,根据公司机构设置及岗位职责情况进行目标分解,制定相应的组织、技术保障措施,将细分的目标落实到每一岗位,并将目标的实现与否纳入到岗位绩效考评的范畴,努力避免各类生产事故发生,确保设备完好,提高运行水平,将60万机组高效、节能、环保的优势充分发挥出来。

2、以人为本管理初见效益

京隆公司在管理上贯彻“以人为本”的管理理念,将“以人为本”理念融入到企业文化建设范畴,建立了全新的公司形象识别系统、企业理念和价值体系,并通过系统的宣传引导,使公司文化氛围和干部员工的精神面貌发生了巨大的变化。

2009年,京隆公司深入学习实践科学发展观,确定了“团结一心、立足本职、攻坚克难,为实现京隆公司的减亏目标而努力奋斗”的活动主题,切实解决公司生产经营管理中存在的突出问题和员工生活工作中的实际困难,为员工办实事、办好事,使广大干部员工切实体会到企业的关怀和关爱。

2009年,京隆公司加强人才培训工作力度,高度重视对员工的培训,成立了培训室,根据人员的不同情况,确定培训内容,因材施教,查遗补缺,帮助广大干部员工提高业务水平和文化素养,为他们的成长成才筑牢基础同,搭建平台。

2009年,京隆公司在人才管理上大胆改革,坚持“以人为本,人尽其才”原则,建立和完善用人体系,实行岗位动态管理和全面竞争上岗,通过全员考试和述职答辩,选拔了一批有能力、有作为的年轻干部担任关键管理岗位,切实做到“有为才有位”,给人才以充分施展才华的舞台,进而全面提升了干部员工的凝聚力和工作积极性。

3、干部员工积极奋进共度难关

企业关怀员工,员工回报企业。2009年京隆公司全体干部员工战高温,斗严寒,众志成城,埋头打拼,涌现出许多可歌可泣的感人故事。7-8月份输煤系统频繁堵塞,干部员工不怕苦不怕脏,开人孔,钻煤斗,争先恐后一干就是十几个小时;冬季面对冻煤接卸难题,全体干部员工积极行动克服零下20摄氏度的低温,在公司主要领导的带领下多次进行人工接卸,有力的保障了火车煤的稳定供应。正是因为全体干部员工在实际工作中坚持艰苦奋斗、共度难关的工作作风,京隆公司在双机运行不足半年的情况下,完成发电任务53.2 亿千瓦时,超额完成5.2亿千瓦时,实现同期环比减亏2.7亿元,迈出了减亏扭亏的重要一步。

回眸2009年,我们以一个旁观者的眼光审视京隆公司这段发展历程,不难发现:在重重危机中,伴随着京隆公司在攻坚创效中不断成长,京隆人于无声中执着奋进,用心血和汗水谱写了一件件艰苦打拼、任劳任怨的感人故事,而这些忘我奋斗的经历又一次次激励着京隆人勇敢面对挑战,坚定信心,走向更加美好的未来!我们也有理由相信在这样一个团结的领导班子带领下,这样一支敢打敢拼的队伍必定能在围绕京能集团以“稳节奏、调结构、控成本、保效益”为核心的攻坚创效工作中走的更好,走的更远。

京公网安备 11010502033142号

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