京丰公司:架起员工培训“立交桥”

07-15 阅读次数: 新闻作者:

 

 

题记:逆水行舟,不进则退。在激烈的市场竞争中,企业要想前进,求得生存和发展,就必须要有相应的竞争力。新形势下企业的竞争,归根结底是人才的竞争。而教育培训是最直接、最经济、最实用的获取人才方式。  
        京丰公司“上大压小”关停两台燃煤小机组后,造成了大量生产人员无岗位的情况。公司多方努力,积极为每一个员工创造岗位,可是,当岗位有了的时候却又面临着新问题:转岗员工能够胜任新岗位吗? 
        公司转岗员工的主要去向为35万千瓦燃气机组的运行岗位和检修岗位,面对这些不同于燃煤老机组的新系统、新设备、新专业,转岗员工的焦虑和担忧可想而知。“我能适应新岗位吗?”“我还能学得了新知识吗?”“我年纪大了还能学会吗?”“谁能辅导我们学到新技能?”一系列疑问扑面而来。   
        人心的稳定对处于机组关停时期的京丰公司尤为重要。关键时刻,公司大力开展全员、全方位、有针对性的教育培训活动,通过培训再上岗满足企业的发展需要,同时维护了公司和谐稳定的局面,实现企业与员工利益双赢。  
优化培训资源,创新培训方式 
        鉴于生产人员在专业素质等方面参差不齐,为使培训工作取得预期效果,公司对全体人员进行摸底排查,并针对培训方式和方法等方面存在的问题,重新调整思路、修订方案,力求培训工作做到有的放矢。检修班组坚持“学中干、干中学”的培训方式,通过讲课、收看影像资料等提高培训效果。为了让培训“活”起来,有些班组将日常设备的原理、过程精心制成多媒体课件,将理论和设备教学转化为具体生动的动画演示,同时制作关键操作的视频资料,让沉闷的学习变得活泼起来;有些班组开展薄弱环节讲座,倡导“对症下药”,以“缺啥补啥”为原则,有针对性地开展专题讲座和实地操作讲解,就员工最关心或最容易出错的问题,请班组技术骨干传授知识,答疑解惑;有些班组在致力于“自我培训”的基础上,开展“导师带徒”活动,鼓励更多技术“老道”的师傅与更多学习人员结成“一对一帮扶对子”,让学习人员尽快成长起来。 
      分配到集控运行的人员,有燃气机组运行经验的几乎为零,大部分人员只是在5万千瓦、10万千瓦的小机组工作过,还有的已脱离运行岗位多年。面对现状,发电部制定了“从零开始”的培训计划:按照先感性认识、理论突破、再仿真机上练习,再实践提高的思路。在培训安排上要求运行值内一对一培训,将学习人员与在岗人员一一对应,在岗人员进行检查操作时,学习人员全程跟随学习,经过三个月后,学习人员可在在岗人员的监护下进行检查,填写检查卡,并在监护下进行的操作,同时在操作前要将操作要领进行讲解,保证操作的正确性。 

完善奖励制度,实行岗位动态管理 
        为进一步提高运行人员的整体水平和竞争能力,有效激发广大员工的学习热情,促使高素质、高水平的员工能够尽快走上与其能力相称的工作岗位,发电部采取了奖励机制,对每月考试总成绩排在前15名的人员给予奖励。按照每月安排的培训内容,每十天定期进行检查,采取考试抽查的方式,每次抽查2人进行模拟实操,考试成绩作为值际竞赛成绩之一,并作为个人竞争上岗成绩之一。每月要进行整体考核,检查所有学习人员的学习效果,及时总结在培训中的不足,并根据考核结果制定出相应的培训修改意见,尽可能的帮助学习人员尽快掌握所学岗位的技能,尽快上岗。在此基础上,发电部建立完善了动态竞争上岗制度,每年进行两次动态考核,根据实际情况进行岗位调整或考核奖惩,将考试分为考评、笔试、口试、仿真机考试等环节,综合成绩,择优上岗,使有经验、有才能的员工脱颖而出。竞争机制的建立,为每个员工提供施展个人才能的舞台,激发了员工学知识、练技能、创业绩的积极性。不少员工通过公平竞争的方式,走上了新的工作岗位。通过这种方式,营造了“比、学、赶、超”的竞争氛围,打破了上岗论资历的模式,转变了员工的思想观念,增强了竞争意识。 
        通过有针对性的培训,转岗人员现已分批进入了新的岗位。同时也涌现出了肖勃、费中青、罗红卫等一批学习人员的先进典型。这些先进典型不仅对学习人员起到了榜样作用,更对学习人员信心的树立发挥了作用。 
        经过公司上下不懈的努力,精心架起了适合企业特色的培训“立交桥”,成功地使“人口”变“人手”,变“包袱”为“资源”,在保持企业可持续发展的同时,满足员工个人发展的需要,为打造岗位成才快速通道提供了强有力的支撑,为非常时期的京丰公司能平稳过渡发挥了中流砥柱的作用。  
      
                                 

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